Situation

• Die Haltung gegenüber Lieferanten ist wenig kooperativ
• Lieferanten werden eher als „Feinde“, „notwendiges Übel“ denn als Partner betrachtet
• Preisdrückerei steht im Vordergrund, Lieferanten werden geknebelt
• Zuverlässige Mengen- und Terminplanungen / Forecasts werden den Lieferanten nicht übermittelt, aber die Bedienung aller (zuvor so nicht abgesprochener) Mengen und Schwankungen als selbstverständlich erwartet
• Verträge bzgl. Abnahmegarantien nach Übermittlung bestimmter Forecast-Stufen werden bewusst gebrochen und Drohungen ausgesprochen, wenn Lieferanten auf die Einhaltung der Verträge beharren
• Lieferanten sind andererseits oft schlecht organisiert, und „schütteln“ die Prozesse im Unternehmen der Kunden regelmäßig „durcheinander“
• Mengen- und Termin-Planungen werden vergessen
• Lieferanten können Liefertermine nicht einhalten und melden sich zu spät
• Die logistische Qualität (Termineinhaltung, Losgrößen, Behältermanagement, …) passt nicht zu den eigenen Anforderungen
• Die Qualität der gelieferten Teile schwankt oft erheblich
• Lieferanten mit einer hohen Lieferantenmacht spielen diese rigoros aus
• Lieferanten mit einer entsprechenden Lieferantenmacht spielen diese aus
• In verschiedenen Branchen (z.B. Medizintechnik, Pharma, Elektronik) besitzen Lieferanten eine enorme Macht, und können Ihre Kunden „verhungern“ lassen

Auswirkung 

• Lieferanten sind aufgrund mangelnder Planungsbasis sowie einer ständigen Unsicherheit bezüglich des Kunden-Lieferantenverhältnisses nicht in der Lage, sich in Kapazitäten, Materialbevorratung etc. auf die kurz- und langfristigen Anforderungen einzustellen
• Unzulänglichkeiten von „Schrauberbuden“ passen nicht mit professionell organisierten Operations-Strukturen beim Abnehmer zusammen
• Eine logistische Schnittstelle entsteht und muss überwunden werden
• Fehlteile, Sicherheitsbestände, Qualitätsprobleme, Umpackaufwendungen etc. kosten Zeit, Sicherheitsbestände und Geld beim Kunden

Lösungsansatz

• Die Macht-Situation zwischen Abnehmer und Kunde muss analysiert werden und geeignete Prozesse aufgebaut werden, eigene Macht (fair und nicht zum eigenen Schaden) auszuspielen, aber auch einen Vorsprung der Lieferantenmacht entsprechend zu organisieren
• Ein Lieferantenmanagement muss die organisatorische Verflechtung zwischen Kunde und Lieferanten so abgleichen, dass eigene Anforderungen und fremde Fähigkeiten bestmöglich übereinander gebracht werden
• Eine alleinige Sicht auf den Teilepreis muss einem Ansatz der Gesamtkosten („Total Cost of Ownership“) weichen – der billigere Lieferant ist oft der teurere. Entsprechende Kalkulationsstrukturen sind aufzubauen, die Prozesse dahingehend zu steuern
• Ansatzpunkte sind hier z.B. Planung / Steuerung (Auftragsvorschau, Abrufe, Abnahmegarantien bei eigenen Planungsfehlern, …), Logistik (Behältermanagement, Einbindung in Lieferanten-Milk-Runs), Lieferantenbewertung, Qualitätsmaßnahmen bei und mit dem Lieferanten, …
• Auch gemeinsame Gremien oder gar selbst durchgeführte Workshops zur realen Verbesserung von Prozessen beim Lieferanten zum eigenen Nutzen können hilfreich sein

Lieferanten werden oft als notwendiges Übel erachtet. Wobei man übersieht, welche eigenen Fehler Lieferanten überlasten, die dann schlussendlich zu wiederum massiven Problemen im eigenen Unternehmen führen.

Angestrebt werden muss ein Abgleich zwischen den eigenen Anforderungen und den fremden Fähigkeiten.

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